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「社長として断固なすべき６つの仕事」 もくじ
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第一章 まずは絶対に赤字を出さない経営 思うように利益を出せない社長は、 １ 景気分析や高度な経営戦略より大事なこと 粗利益15％を割る主力商品 他社仕入140円のものを自社で造ると185円 赤字を出しやすい社長のタイプ いま第一優先で社長がやるべきこと ２ 経営のものさしを持つ 経営の実態を示す三つの書類 黒字、赤字の要因が直ちに分かるものさし 会社の健全性が分かる資金繰りのものさし 増益の方向を決めるものさし 年計グラフの作り方 変化をキャッチするアンテナ ３ 社員の心を合わせる 業界不振の中で売上倍増 中小企業に幹部候補が自ら育ってくるのを待つ余裕はない 社長が急病で倒れて 倒産寸前の会社を任される 再建社長を引き受ける四つの条件 給与を上げると業績も上がる 若者の能力を発揮させる仕組みが会社発展の基 第二章 儲かって元気の出る経営へ 会社の成長は、社長と社員の元気の源である。 １ 何としても次の収益源をつくる 社長は次の収益源をつくる人である 会社を元気にする新収益源はどこにあるか 小が大を喰う事業展開 「いかに売るか」でなく、「なぜ買うか」 良い米を安く売るシステムづくり したたかな算段 大手がマネできないバス旅行企画を新たな収益源に 手作りパンフレットで売る ２ 小が大を喰って伸びる急所 大の欠陥をつく 大企業五つの弱点 私のとった手 ３ 客層を変えて新たな収益源を創る 建設機械から老人介護用品へ 新たな収益モデルをどうつくるか なぜうまくいったのか ４ 地域を変えて新たな収益源を創る 商圏を札幌から長野へ移す 苦渋の決断と「経営のものさし」 松本から長野へ ５ 強化プラスチックタンクから先端複合材料の精密部品へ 価格競争に巻き込まれて 先端複合材料製品への取り組み ６ 新収益源をつくる中小企業の留意点 得意先の多角化から新事業の掘り起こし 新収益源開発の留意点 第三章 社長と社員の心を合わせる実践策 すべての社員の心を結集し、 １ 一般社員を元気にする実践策 実践から得た方法 給与の不合理を正す 会社が発展すれば自分の未来が開ける ２ 幹部を元気にする実践策 幹部の数を増やす 幹部は社長の分身 ３ 幹部には高給をはずめ 幹部の給与は一般社員より一段と高くする 一夜にして営業部長が元気になった理由 幹部に株をもたせ、配当を行う Ｓ社の持株制度規約 ４ 田中流の幹部の鍛え方 幹部教育は社長自らが行う 私のやり方 人はどこまでも育っていく 欠点のウラに隠れた長所をむりやり見つけよ ５ 幹部にどういう仕事をやらせるか 実力幹部の揃え方 わが社の幹部としてやるべき仕事を決める 課長の職務の決め方（Ｄ社の実例） 支店長の職務（Ｆ社の例） 具体的な月次目標を与える 第四章 やる気にさせる賃金決定 中小企業で働く人たちは、懸命に努めて会社を大きくし、 １ 賃金のどこをどう見直すか 賃金環境が様変わりした 年功廃止で給与15％ダウン 私の提案のポイント 社長の決断なくしてスピード改革なし 賃金見直しによる変化 ２ 新しい賃金体系導入の手順 新しい賃金体系策定の手順 基本的な考え方を共通認識とする 組織の簡素化とそれぞれの部門の責任者を決める 能力格付表の作成 全社員の格付をする 格付する際の留意点 ３ 本給の具体的決め方 本給を決める前提 本給の決定 個人の支給額の決定 加給の決め方 本給が高くなった人の取り扱い 新入社員と調整加給 格付評価の比較 格付評価比較グラフが示すもの ４ 新賃金体系の活用 昇給をどのようにやるのか 昇格者の具体的な決め方 将来を見据えた昇格 降格基準 ベースアップとベースダウンの実務 業種による例外をどう扱うか 年俸制 田中式賃金体系を導入して総給与額は減るか増えるか 勤務時間の厳正化 ５ 賞与支給の決め方 賞与は社員に対する利益配分 賞与総額は予想利益の三分の一以内とする 支給割合について 決算賞与 決算賞与は個人や部門別の業績格差をつけない ６ 退職金について 資金繰りを圧迫する退職金制度 退職金制度の廃止を考える 第五章 確実に増益させる部門別収益管理のすすめ方 わが社の利益目標を確実に達成するには、 １ なぜ部門別収益管理にすると増益になるのか 経理がつくる数字から社長が動かす数字へ 部門別収益管理の導入で、赤字が一年で黒字に ２ 部門別収益管理ができる組織づくり トップの意思が末端まで伝わり、自主的に活動できる仕組み 簡素で効率的な組織編成 ラインとスタッフの位置づけを明確にする 連絡網のようなこれまでの組織 ３ 本社管理部門の収益管理の急所 本社販管費も別個の部門損益として立てる 社長はムリを承知で本社の販管費を圧縮せよ 管理費のここに目をつけろ ４ 製造（仕入）部門の収益管理の急所 内部仕切価格は社長みずから決定する 内部仕切価格の戦略的判断 飲食業と卸売業の仕切価格を決めるポイント ５ 営業部門の収益管理の急所 営業部門別の月次管理は販売戦略上、極めて有効 全体コメントの作成 問題営業拠点への手の打ち方 部門長による月次決算会議 ６ 第一ビルメンテナンスの部門別収益管理の事例 業績飛躍のきっかけとなった部門別収益管理 なぜ部門別収益管理を導入したか 前提となった組織と賃金体系の整備 社員への導入教育をどうやったか 年度ごとにスキルアップしていく 同社の部門別月次収益管理の具体的なすすめ方 「支店別実績表」による部門別総合コメント 幹部会議による実績報告 部門別管理は全社の一体感を生む 第六章 経営の長期展望 社長は神さまではないから、激変する企業環境の中で、 １ わが社のすすむべき方向を決める3 経営理念は悟りである 創業者の思いを込めた経営理念 行動指針となる経営理念 未来ビジョンが会社発展の原動力 未来ビジョンの定め方 未来ビジョンを長期事業構想書にまとめる わが社の経営姿勢の確立 ２ 最悪の事態に備える 社長の急逝 社長の急病 取引先の倒産 内紛 手形の不渡り 不慮の災害 内部不正 ３ 後継者の育成 オーナー会社は、子息が継ぐのが天命 七○歳前に社長職を息子に譲る 娘を後継者にする場合 役員の定年制を設けて若返りをスムーズに 後継者の育成法 ４ 会長職のすすめ 経営移譲と会長職 中小企業は経営移譲を困難にしている 交代時期 会長の権限と職務 会長の職務 日常活動 会長と社長の関係 社長の成長を見守り、すべてを譲る時期を誤らない 第七章 経営者の天命 一生の仕事として、社長という業を選んだからには、 思う存分に社長人生を堪能し、 悔いのない生涯をおくりたいものである。 １ 社長の器として一番大事なこと 人を育てる雅量 人を用いる源 経営者の改めるべき口グセ ２ 激務を癒すもの 仕事と趣味 盆栽と経営 ゴルフ道楽 健康管理 ３ 社長の天命 五○にして天命を知る なぜ七○歳で故郷に帰ったのか あとがきにかえて 【巻末資料】 Ｎ社の職務等級格付基準（例） |
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日本経営合理化協会 出版局 ＴＥＬ：03-3293-0041
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