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第一章 まずは絶対に赤字を出さない経営
思うように利益を出せない社長は、
むずかしい理屈を考えるよりも、
まずはシンプルな経営原則にもどって、
確実に実行することである
１ 景気分析や高度な経営戦略より大事なこと
粗利益15％を割る主力商品
他社仕入140円のものを自社で造ると185円
赤字を出しやすい社長のタイプ
いま第一優先で社長がやるべきこと
２ 経営のものさしを持つ
経営の実態を示す三つの書類
黒字、赤字の要因が直ちに分かるものさし
会社の健全性が分かる資金繰りのものさし
増益の方向を決めるものさし
年計グラフの作り方
変化をキャッチするアンテナ
３ 社員の心を合わせる
業界不振の中で売上倍増
中小企業に幹部候補が自ら育ってくるのを待つ余裕はない
社長が急病で倒れて
倒産寸前の会社を任される
再建社長を引き受ける四つの条件
給与を上げると業績も上がる
若者の能力を発揮させる仕組みが会社発展の基
第二章 儲かって元気の出る経営へ
会社の成長は、社長と社員の元気の源である。
社長は会社を成長させる最適な手立てを
つねに打ち出して、実践しつづけなければならない。
このとき「自社の強みを最大に活かすこと」と
「小が大を喰う展開」を忘れてはいけない。
１ 何としても次の収益源をつくる
社長は次の収益源をつくる人である
会社を元気にする新収益源はどこにあるか
小が大を喰う事業展開
「いかに売るか」でなく、「なぜ買うか」
良い米を安く売るシステムづくり
したたかな算段
大手がマネできないバス旅行企画を新たな収益源に
手作りパンフレットで売る
２ 小が大を喰って伸びる急所
大の欠陥をつく
大企業五つの弱点
私のとった手
３ 客層を変えて新たな収益源を創る
建設機械から老人介護用品へ
新たな収益モデルをどうつくるか
なぜうまくいったのか
４ 地域を変えて新たな収益源を創る
商圏を札幌から長野へ移す
苦渋の決断と「経営のものさし」
松本から長野へ
５ 強化プラスチックタンクから先端複合材料の精密部品へ
価格競争に巻き込まれて
先端複合材料製品への取り組み
６ 新収益源をつくる中小企業の留意点
得意先の多角化から新事業の掘り起こし
新収益源開発の留意点
第三章 社長と社員の心を合わせる実践策
すべての社員の心を結集し、
力以上のものを発揮してもらおうと思ったら、
「会社が発展すれば己の将来も開ける」仕組みにし、
年功序列の処遇を明日から一変させることである。
１ 一般社員を元気にする実践策
実践から得た方法
給与の不合理を正す
会社が発展すれば自分の未来が開ける
２ 幹部を元気にする実践策
幹部の数を増やす
幹部は社長の分身
３ 幹部には高給をはずめ
幹部の給与は一般社員より一段と高くする
一夜にして営業部長が元気になった理由
幹部に株をもたせ、配当を行う
Ｓ社の持株制度規約
４ 田中流の幹部の鍛え方
幹部教育は社長自らが行う
私のやり方
人はどこまでも育っていく
欠点のウラに隠れた長所をむりやり見つけよ
５ 幹部にどういう仕事をやらせるか
実力幹部の揃え方
わが社の幹部としてやるべき仕事を決める
課長の職務の決め方（Ｄ社の実例）
支店長の職務（Ｆ社の例）
具体的な月次目標を与える
第四章 やる気にさせる賃金決定
中小企業で働く人たちは、懸命に努めて会社を大きくし、
大企業では望めないような昇進や昇給を期待している。
それに応えて、年齢や学歴や勤続年数にかかわらず、
「自分の努力が実る」賃金体系を早急に導入すべきである。
１ 賃金のどこをどう見直すか
賃金環境が様変わりした
年功廃止で給与15％ダウン
私の提案のポイント
社長の決断なくしてスピード改革なし
賃金見直しによる変化
２ 新しい賃金体系導入の手順
新しい賃金体系策定の手順
基本的な考え方を共通認識とする
組織の簡素化とそれぞれの部門の責任者を決める
能力格付表の作成
全社員の格付をする
格付する際の留意点
３ 本給の具体的決め方
本給を決める前提
本給の決定
個人の支給額の決定
加給の決め方
本給が高くなった人の取り扱い
新入社員と調整加給
格付評価の比較
格付評価比較グラフが示すもの
４ 新賃金体系の活用
昇給をどのようにやるのか
昇格者の具体的な決め方
将来を見据えた昇格
降格基準
ベースアップとベースダウンの実務
業種による例外をどう扱うか
年俸制
田中式賃金体系を導入して総給与額は減るか増えるか
勤務時間の厳正化
５ 賞与支給の決め方
賞与は社員に対する利益配分
賞与総額は予想利益の三分の一以内とする
支給割合について
決算賞与
決算賞与は個人や部門別の業績格差をつけない
６ 退職金について
資金繰りを圧迫する退職金制度
退職金制度の廃止を考える
第五章 確実に増益させる部門別収益管理のすすめ方
わが社の利益目標を確実に達成するには、
大きなゲタをはかせた目標を一方的に押しつけるよりも、
営業・製造・管理の部門別に独自の目標を与え、
自主的に達成させる仕組みを導入することである。
１ なぜ部門別収益管理にすると増益になるのか
経理がつくる数字から社長が動かす数字へ
部門別収益管理の導入で、赤字が一年で黒字に
２ 部門別収益管理ができる組織づくり
トップの意思が末端まで伝わり、自主的に活動できる仕組み
簡素で効率的な組織編成
ラインとスタッフの位置づけを明確にする
連絡網のようなこれまでの組織
３ 本社管理部門の収益管理の急所
本社販管費も別個の部門損益として立てる
社長はムリを承知で本社の販管費を圧縮せよ
管理費のここに目をつけろ
４ 製造（仕入）部門の収益管理の急所
内部仕切価格は社長みずから決定する
内部仕切価格の戦略的判断
飲食業と卸売業の仕切価格を決めるポイント
５ 営業部門の収益管理の急所
営業部門別の月次管理は販売戦略上、極めて有効
全体コメントの作成
問題営業拠点への手の打ち方
部門長による月次決算会議
６ 第一ビルメンテナンスの部門別収益管理の事例
業績飛躍のきっかけとなった部門別収益管理
なぜ部門別収益管理を導入したか
前提となった組織と賃金体系の整備
社員への導入教育をどうやったか
年度ごとにスキルアップしていく
同社の部門別月次収益管理の具体的なすすめ方
「支店別実績表」による部門別総合コメント
幹部会議による実績報告
部門別管理は全社の一体感を生む
第六章 経営の長期展望
社長は神さまではないから、激変する企業環境の中で、
わが社の三年先すら正確には予測できない。
しかしわが社の5年・10年先の未来像を、
絶えず絶えず考えつづけていると、
考えようとしなかった社長とでは、格段の業績差がつくのである。
１ わが社のすすむべき方向を決める3
経営理念は悟りである
創業者の思いを込めた経営理念
行動指針となる経営理念
未来ビジョンが会社発展の原動力
未来ビジョンの定め方
未来ビジョンを長期事業構想書にまとめる
わが社の経営姿勢の確立
２ 最悪の事態に備える
社長の急逝
社長の急病
取引先の倒産
内紛
手形の不渡り
不慮の災害
内部不正
３ 後継者の育成
オーナー会社は、子息が継ぐのが天命
七○歳前に社長職を息子に譲る
娘を後継者にする場合
役員の定年制を設けて若返りをスムーズに
後継者の育成法
４ 会長職のすすめ
経営移譲と会長職
中小企業は経営移譲を困難にしている
交代時期
会長の権限と職務
会長の職務
日常活動
会長と社長の関係
社長の成長を見守り、すべてを譲る時期を誤らない
第七章 経営者の天命
一生の仕事として、社長という業を選んだからには、
思う存分に社長人生を堪能し、
悔いのない生涯をおくりたいものである。
１ 社長の器として一番大事なこと
人を育てる雅量
人を用いる源
経営者の改めるべき口グセ
２ 激務を癒すもの
仕事と趣味
盆栽と経営
ゴルフ道楽
健康管理
３ 社長の天命
五○にして天命を知る
なぜ七○歳で故郷に帰ったのか
あとがきにかえて
【巻末資料】 Ｎ社の職務等級格付基準（例）
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目からウロコ、儲かる会社に変える実践急所
