1999年6月カルロス・ゴーン氏が日産自動車の建て直しにCOOとして着任し、まず手をつけたのはルノーに資本を仰ぐことでした。その後、コストカットに着手しています。

　SPLENDID21の分析で言えは安全性・流動性に一息入れてから、営業効率改善に着手する、という手順です。今回は三洋電機が、増資し、営業を立て直しを試み、生き残りをかける状況を見てみましょう。

　三洋電機は、2004年10月の新潟県中越地震により子会社の半導体製造工場が全壊、500億円を超える損害を出したほか、デジタルカメラの単価下落などの煽りを受け、2005年3月期は大幅な減収減益となっています。2005年には、長らく続けてきた同族経営の殻を破り、外部からジャーナリストの野中ともよ氏を会長として招聘していました。

　そして、2006年、三洋電機は創業家出身の井植敏代表取締役の辞任など経営体制の刷新と増資の詳細を発表し、計3000億円の増資に応じる金融機関3社が派遣する取締役が過半数を占め、創業家を軸とした経営は金融機関主導へと大きく転換することになりました。

　2006年3月期に安全性の評価が赤信号領域で急改善を見せているのは、3000億円の増資の結果です。再建に向けた事業の整理や見直しが加速しそうですが、競争力が衰えている分野が多く、道は険しいと言えます。営業効率が△５の付近に位置しているのは、営業に相当なテコ入れが必要であることを示しています。

　2006年3月期、三洋電機は2056億円の連結最終赤字を計上しました。総合家電メーカーの看板を下ろし、二次電池や太陽電池や業務用空調など得意分野に集中する戦略を進めています。

　非中核事業の三洋電機クレジット株式の売却は決めましたが、半導体や白物家電など赤字事業での具体策はまだ示されていません。ＡＶ（音響・映像）機器もＤＶＤレコーダーやビデオデッキの撤退など一部の見直しにとどまっています。

　過年度、悪化成り行き倍率（危険ゾーンまでの到達年数）が１年を2回記録しています。（下表○）ＳＰＬＥＮＤＩＤ２１の安全性の上昇が営業効率の下落をいかに相殺するかがポイントでしたが、結局、総合評価は３．１８ポイント上昇する（下表赤文字）に留まりました。

まとめ

日産自動車は総合評価の黄信号領域（80〜100ポイント）の時、改革に着手しましたが、三洋電機はそれより厳しい状況です。 　2006年3月期の増資を受け、2007年3月期に営業効率改善すれば、日産自動車の道を辿ります。生産効率が悪化している現在、社員のモチベーションを高められるかがポイントになるかも知れません。