それらは、すべて、いつか実行したほうがいいなと思いながら、後回しにしてきたことばかりでした。そこで、良いチャンスなので早速実行したところ、お蔭様でだいぶ楽になりました。

　背中を押してくださった皆様に感謝申し上げます。

　このように、ウェブコラムにはリアルタイムの双方向性があり、非常にスピーディなコミュニケーションが実行できて、とても面白いと思います。

　　同様に、前々回のコラム１２６話において、バレンタインデーに引っ掛けて、２月１４日を「チョコ案の日」として、改善実行をみんなで一気に行った事例をお話したところ、これにも大変に大きな反響を頂きました。

　その反響は、大きく２つの内容に分けられます。

　一つは、このやり方はおもしろいので、自分の会社でも実行できないかを検討してみたいというものです。

　ご紹介した事例を、そのまま実行というわけにはいかないかもしれませんが、それぞれの会社の環境に合わせて、工夫をされるといいと思います。

　このような形で改善のやり方の工夫が広がるのは、大変に素晴らしいことです。ご紹介のし甲斐があるというものです。

　そして、もう一つの内容なのですが、これは反対に、かなり深刻なものでした。深刻な内容のものの方は、数社からの内容に共通点が多かったので、まとめてお話します。

　要は、「上司から改善件数を上げろという命令が来るが、忙しくてなかなか思うようにいかない。しかも追求が厳しいのでイヤになってしまう」といったことでした。

　これは、大変に困ったことです。件数を上げることによってモチベーションが上がることを目指しているのに、その反対のことが起きてしまっているのですから。何か根本的なところで勘違いが起きているようです。

　実際にそれぞれの会社において、どういうことが起きているのか詳細は分かりませんが、よくあることでもあるので、私の経験からの話をさせて頂きます。

　会社の仕事というのは、普段は手分けがされるものです。営業、設計、購買、技術、管理、製造、あるいは上司と部下のように、それぞれの専門の人たちが、分担して毎日の仕事をします。

　通常のパターンが決まった仕事は、このように役割分担して、能率をあげるのがいいのですね。

　ところが、それとは違って、何かを変えて新しいことをしようという時に、この分担は適用できません。変えることを命令する人と、その命令を受けて実行する人という分担は、意味がないのです。

　なぜなら、変化を起こすときは、誰も、その答えを前もって知っているわけではありませんから、みんなで一緒にやるのがいいのです。

　その時は、参加者全員が対等です。社長が、常に一番良い改善を出来るということではありません。

　場合によっては昨日入ったばかりのパートタイマーの女性の方が、優れているということもあるはずです（実はこの例はよくあることです）。

　そう考えると、今回の場合は、上司の方が現場に来て、一緒に汗を流してチエを出すことが必要なのではないかということです。

　苦労を共にして、お互いが助け合って会社を変えていくというスタンスがほしいのです。困っている担当者を一人にしないでほしいのです。

　上司と部下が一緒になって、現場で現物を前にしてワイワイガヤガヤと議論して、そこで考えた案を試しに実行して、成果を見るということです。

上司の方は、改善活動を部下を、ほめるための道具として使わなければいけません。厳しい改善件数目標を設定して、後は提案が出てくるのを待っているだけという、「管理｣作業をしていては、本物の力は生まれません。

　改善を、部下を育てる手段として使っていただきたいものです。

　私が書いた文章に対してご質問を頂いた場合、これまでは個人的にお返事をすることが多かったのですが、今回はその方々の上司が問題であったことと、複数の共通の内容であったことで、この場を使ってお返事とさせて頂きました。

　ただ、このやり方はウェブの特性を生かした方法と思われますので、これからも機会があったら、このような形での進め方も取り入れたいと思います。ご質問等がある場合は、どうぞご遠慮なくお送り下さい。よろしくお願いします。

　さて、先月、日本経営合理化協会から出版しました『“ＫＺ法”工場改善』という本は、現場・現物を前に社長を筆頭にみんなでワイガヤをやって経営を変えるという方法を書いています。

　機会があったら是非ご活用いただきたいと思います。