経営者の方々の多くは、勘でこの関係が腹に落ちているようです。では、どうして？となるとなかなか答えられないものです。貸借対照表、損益計算書そしてキャッシュフローの関係がわかっていれば経営者の鋭い勘が確固たるものになってきます。

　ちなみにキャッシュフロー計算書において、期首より期末の在庫が増加すれば、営業活動によるキャッシュフローはその金額だけ減少するように算定されるような仕組みになっています。

　これは損益計算書の売上原価から棚卸資産の調整（期末残高を加算し、期首残高を減算）をして仕入金額（下図のマル1）を算定し、そしてその仕入金額から、仕入債務の調整（期首残高を加算し、期末残高を減算）をして、仕入に関する支出金額を算定するからです。

　ですから、売上原価の金額＝支払金額の関係にならないことはいうまでもありません。といわれても簿記の知識がなければなかなか難しいかもしれません。

ちなみにこの流れを図解しますと下図の様になります。

ケース1）期末在庫が5,000

ケース2）期末在庫が20,000

つまり、ケース2のように、より多くの在庫を抱えてしまうことは、仕入金額が多くなることを意味し、結果として支出金額が増加します。経営者の勘を図解で示せば上図のようになるのです。図解は勘を支えてくれるものです。

＜法則5　生産・仕入−販売＝スクラップ＞

　「お前は何を馬鹿言っているんだ？生産・仕入−販売＝在庫じゃないのか？」各企業には適正在庫があるはずだ。しかし、その適正の意味は何であろうか？

　資金が苦しいのであれば在庫は適正とはいえないのではないかと考えてみる必要がある。在庫ゼロは非現実的であることはよくわかる。しかし、在庫を極限まで削減していかなければならない厳しい時代なのである。

　ところで在庫減らしのためには、生産・仕入・販売各担当者間のコミュニケーションが必須条件になってくる。お客も感情で動くように、販売企業側も各担当者の感情というものを無視して在庫減らしを達成できるはずもない。

　生産担当者は、無味乾燥に流れ作業で製品を作るのではなく、自分たちが作った製品をお客様が喜んで使ってくれているというイメージを抱くようになれば品質の向上やコストに関する関心が高まってくる。

　「在庫は製品がお客様に届いていない」ことを意味するという気持ちが芽生えてくるからだ。

　今回はこれを仕入れたから後は販売担当が努力して売ってくれればいいという姿勢が仕入担当にあるならば一刻も早く排除することだ。

　生産・仕入・販売担当者間でコミュニケーションを行う際、この生産・仕入−販売＝スクラップという公式から議論をはずしてはならない。生産・仕入−販売＝スクラップという公式を常に意識しながら、スクラップをなくすためにはどうしたらいいのかを自由に議論できる環境をトップが構築しなければならない。不良在庫もマイナス・ストックなのである。

　会社には、販売できなくなった商品が数多くあります。買ったものはなかなか捨てられないものです。「今、売ったら損をする」と考えるからです。

　キャッシュフローの世界では、今、どうやってキャッシュインを増やすかを最優先に考えます。売ったら損をするという発想は損益計算の発想です。

　商品の支払いは終わっているはずです。ですから、後はいつ、いくらキャッシュインがあるかを考えるのです。キャッシュに変えられるものは、すぐにキャッシュに変え、次の投資のために使うという発想が必要だとつくづく思います。

日本キャッシュフロー協会 (JCFA)
代表　海生裕明(公認会計士)

〒103-0026　東京都中央区日本橋兜町9-5
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