大きな時代の転換点には、必ず、新しい経営手法なるものが登場します。

　１９７１年のニクソンショック、７４年のオイルショック、そしてバブル崩壊のときも、いくつかの経営手法が救世主のように現れ、そしていつのまにか消え去っていきました。

　私はこの１６年間に、数百社の会社を見てきましたが、どこの会社も苦しい時代になると藁をも掴む気持ちで新しい手法を導入するものです。しかし、それを体質として定着させた会社は、驚くほど少ない。

　そもそも、会社の体質を、いい時はいいなりに、悪い時は悪いなりにと都合良く変えることはできません。とかく会社が儲かっているときは何もしないで、悪くなったら何かをしようとする会社が多いものです。

　反対に、継続的に利益を出している会社は、儲かっている時も厳しく、儲からない時も厳しく、常にモノづくりの原理原則に従って、努力しつづけています。

　要するに、体質強化というものは、新しい経営手法を導入して目先の利益を残せれば良しとする考え方では、できないということです。

　変化の激しい時代にあっても強いといわれる会社は、たんに「利益を残す」ということだけでなく、・仕事を残す・あるいは・人を残す・という大きな信念で貫かれているものです。

　本書『最強のモノづくり』は、会社の体質を根底から強化するモノづくりについて、その原理原則と具体的手法を述べたつもりです。

　厳しいことをいうようですが、今回の転換点が、最後のチャンスでありチャレンジです。

　本物だけが生き残る時代に入りました。そして、今までの転換点には、復活のチャンスがありましたが、今回は日本が中国・アジアのモノづくりを育てていますから、ここで負けると元には戻れません。

　ここで中国・アジアのモノづくりについて、ひと言いっておきます。

　現在の中国・アジアは、機械を提供してもらって、さらに方法論も丁寧に教わってというように、苦労が少ない中でのモノづくりをおこなっています。つまり、中国・アジアのモノづくりには知恵が入っていません。

　ですから昔日本で起きたことが、そのまま今の中国・アジアで起きているわけではないのです。

　たとえば、昭和１１年に発売されたトヨタの第１号車トヨダAA型は、創業者豊田喜一郎氏の「日本人の知恵で造る」という信念のもと、外国の車を見本としながらも、誰にも教わらず独力で造られました。このように、日本のモノづくりは、中国・アジアとは本質的な力の点で違っています。ですから、中国・アジアは恐れるに足らずといえるでしょう。

　しかし、今日の日本はかつての力を忘れつつあります。

　儲かっていた時代に、モノづくりをシステム化し、その力を錯覚して、いつのまにか忘れてしまったのです。

　ですから、その力をもう一度呼び起こす必要があります。

　そして、これからの日本は、技術でモノを造らなければなりません。ここでいう技術とは、在庫をもたずに造る技術、多品種少量を安く造る技術、少人数で造る技術、短納期で造る技術、固有技術、要素技術など、あらゆる技術を指します。

　当然、生半可な努力ではおいつかず、社長をはじめ全員が重荷を背負うことになるでしょう。しかし、最強のモノづくりをめざして、会社を研ぎすますしか方法は残されていないのです。

　本書では、前半部分において、経営全体の方向性とモノづくりの革新のポイントをご理解いただき、後半から、時代の変化に強い「在庫をもたず多品種少量で利益を最大化する一気通貫のモノづくり」の手法をレベル別に解説していきます。

　正直に申しあげて、「最強のモノづくり」は紙に書いて教え尽くせるほど簡単なものではありません。しかし、一人でも多くの読者に深く理解していただきたいと思い、全力をあげて解説したつもりです。

　まずは、モノづくりを通じて、本書が貴社の発展に役立てば幸いです。

　　まえがき

第１章　中国・アジアより良いモノを安く速くつくる

　１　利益を出す体質に変える

Ｔ社長の決意／Ｔ社長の話／常識をうち破れ／収益を上げる原点／目指すは「一気通貫」／社長がやらずして誰がやる／改善は難しいから儲かる

　２ 《モノづくりの革新》３つの重要キーワード

　1.　ナンバーワン商品で利益を出せる体制
　会社そのものが商品／２社購買から１社集中へ

　2.　スピード││リードタイムゼロ
　「データ」「情報」「現実」／開発リードタイム／モノづくりに適した組織

　3.　柔らかさ（フレキシビリティ）
　「管理」から「脱管理」へ

第２章　モノづくり【７つの革新】

　【モノづくりの革新１】プロダクトアウトからマーケットインへ
　　　　　　　　　　　　　原価と売値／《革新１のポイント》

　【モノづくりの革新２】「在庫はこれ以上減らせません」と担当者が言った
　　　　　　　　　　　　　量からさらに５割減らす
　　　　　　　　　　　　　　生産性と在庫／間接部門の効率化／《革新２のポイント》

　【モノづくりの革新３】多品種少量生産でなおかつ利益を出す
　　　　　　　　　　　　　　見込み生産から受注生産へ／《革新３のポイント》

　【モノづくりの革新４】規模を拡大するための設備投資はやらない
　　　　　　　　　　　　　　設備の変動費化／《革新４のポイント》

　【モノづくりの革新５】ダウンサイジング（戦略的規模縮小）

営業と工場を直結させる／「外注か内製か」「海外か国内か」の判断基準／ファブレスとＥＭＳ／分配される人を減らす／《革新５のポイント》

　【モノづくりの革新６】社長の目で見る管理
　　　　　　　　　　　　　　静的標準と動的標準／《革新６のポイント》

　【モノづくりの革新７】トヨタ生産方式の本質を学べ
　　　　　　　　　　　　　　「マニュアル」と「ノウハウ」の違い／《革新７のポイント》

第３章　社長の目で見る管理

　１　まず自分の会社のレベルを理解する

一気通貫の全体像／一気通貫の６段階レベル・レベル０（ダンゴ生産）・レベル１（工程内の流れ）・レベル２（工程間の流れ）・レベル３（工場内の流れ）・レベル４（工場間の流れ）・レベル５（お客様への流れ）・レベル６（一気通貫の流れ）／「社長の目で見る管理」の第一歩は５Ｓの実践

　２　目で見る「５Ｓ」の手順

１．「整理」／見える管理を使った整理の進め方／生きた情報は現場にある／２．「整頓」／作業者のための整頓／社長のための整頓／「先入れ先出し」の拡大展開／社長の目で見る「安全」と「保全」／モノの流れを知るための「工程表示」／３．「清掃・清潔・躾」

　メーカー再建の名助っ人として、倒産寸前の会社に入り、社長、幹部を叱りとばしながら、思いきった現場改善を行なって、短期間に黒字転換させることで定評がある。一度指導を受けた社長は、その本物の実力と、現場で改善の鬼となるも普段は気さくな人柄に惚れ込み、多くが長期指導を請い願う。

　指導先は、化粧品、精密機械、食品、重工業、ビル建設関係、商社、自動車、半導体など様々な業態メーカー数十社に及ぶ。この１６年間平均して年間２５０日、指導のために国内外を飛び回る。本書は、多忙な氏が書き下ろした貴重な１冊。

　改善コンサルタンツ（株）代表取締役。１９５０年大分生まれ。著書多数。

　大手自動車メーカーにて、一貫して生産効率改善（IE）を担当し、その改善手腕を見込まれて、社命にてスタンフォード大学大学院に留学。帰国後、若くしてIE責任者として、全国の主力工場を指導、抜群の成績をあげる。家電、食品、IT関連メーカーなどの工場に深く入り込み、現場の人たちと一緒に悩み考え、改善を進める実戦指導に、社長、工場長はもとより、現場の人たちから絶大な信頼をよせられる。

　中小企業のドロ臭さと、最新鋭の工場ラインの双方を熟知した手腕に、国内だけでなく欧米、中国、アジアの工場の指導に東奔西走する毎日である。

　改善コンサルタンツ（株）常務取締役。１９５１年東京生まれ。工学博士。

　著書「“ＫＺ法”工場改善」　その他多数。