ここ数年、世の中が変化するスピードが日に日に速くなっている。

　とくに日本の中小メーカーは、取引先の海外移転、国際化による価格競争の激化、少子高齢化による熟練技能の流出と人材不足、そして昨今の原材料の高騰など、否応なしに襲いかかる変化に対して、迅速にしかも的確に対応しなければ生き残れないという非常に厳しい環境に置かれている。

　そういった現状の中で、メーカー経営者は、これまで必死の覚悟で変わろうとしてきた。

　しかし現実には、「具体的に何から始めればよいのかわからない」「社内に人材がいない」「社員がヤル気になってくれない」「自分で指導できない」「何かをしようにもお金も時間もない」といったことで、対応できずに悩んでいる経営者が多い。

　一方、私はバブル崩壊後の１９９２年、大手自動車メーカーを辞め、念願だった改善コンサルタントして独立し、自動車部品、家電、食品、ＩＴ関連など、さまざまな中小メーカーの改善にかかわってきた。

　しかし、当初なかなか自分が思い描いたような経営成果があげられず、「いったいどうすれば働く人たちのヤル気を引き出し、経営に直結する大きな成果を上げることができるのか」を考え、悶々と暗中模索する日々が長く続いた。

　そういうなか、ある偶然がきっかけとなって、ＫＺ法（全社的改善）という新たな改善手法を発見するにいたったのである。

　このＫＺ法とは、５Ｓを土台にするものの、従来の５Ｓ活動あるいはＴＱＣ活動やＴＰＭ活動などとはまったく違う、総合的かつ全社的な改善活動である。

　簡潔に説明すれば、「メーカーにおける会社全体の問題は現場現物にあらわれる」という考え方をもとに、まず社長が先頭に立って、社員と一緒に３時間の活動をおこない、それによって全社的な問題、たとえば、モノづくりはもちろんのこと、設計の問題、購買の問題、営業の問題、管理の問題といった経営全体の問題を顕在化させ、全員で現場現物を通じて、会社の問題を認識する。

　そして、その活動を一つの起爆剤として、部門間の壁を打ち破り、全社に高いモチベーションを湧き起こして、全員で経営成果に直結する全社最適の改善をおこなうというものである。　

　言葉でいうと、「何だそんな簡単なことか」と思う読者もいるかもしれない。しかし、私がこの手法を確立するまでに、なんと十数年の年月がかかったのである。

　いずれにせよ、今、中小メーカーにとって重要なことは、自力で生き残れる技術力や経営力を持ち、将来にわたって通用するような力を維持することである。

　言い換えれば、時代の変化に合わせて、自分で変革できる改善力を身につけることであり、そのためには、過去にない経営革新に取り組み、成功させることが必要である。

　そういう中で、本書はそれらの問題を解決する改善手法として、ＫＺ法を中小企業のメーカー経営者に提案するのが目的である。

　ちなみに、ＫＺ法はこれまでに４０数社に導入し、その経営成果を追跡調査してきた。

　いずれの企業も、会社の問題を発見するだけでなく、参加者がイキイキと前向きに改善に取り組む高いモチベーションを生み出し、それによって会社の経営を大きく変える改善に結びつき、なかには導入後３年で１０億円以上の在庫を減らし、リードタイムを３カ月から７日に短縮、さらに改善の副産物として特許を取得し、自分たちでつくった機械を販売するといった企業も出てきたのである。

　だからこそ、自信をもってＫＺ法をおすすめしたい。なにしろ初期投資コストはゼロ、最初の活動でかかる時間はたった３時間である。

　さらに本書は、このＫＺ法を本当の意味で理解していただくために、実際にＫＺ法を導入実施した３社の事例を映像資料として添付した。

　どれもぶっつけ本番の改善ドキュメンタリー映像である。

　このＤＶＤ映像を見ていただくだけでも、ＫＺ法とは何か、そして、ＫＺ法が目指すものが何かを感じ取っていただけると思う。

　とにかく、今後どんなに環境が変わろうとも、自らの強い変化対応力で生き残り、なおも勝ち進む中小メーカーが多く登場することが、日本の将来を支えると確信している。

　繰り返すが、変化の時代に大事なことは、どんな変化にも対応できる体質をつくっておくことだ。

　そういう意味では、このＫＺ法が、中小メーカーの一助となることを心から願うばかりである。

　最後に、私がこのＫＺ法を博士論文にまとめるにあたって、ＫＺ法の新規性と有効性、そしてその分析の論理性を認め、丁寧に指導してくださった慶応義塾大学名誉教授の中村善太郎先生に、この場をお借りして深く御礼を申し上げたい。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　

１．メーカー経営者の悩み

　　Ｍ社長との出会い／Ａ社におけるＫＺ法の実施／目前にあらわれたＡ社の問題／現場・現物を前にしてみんなで議論／Ａ社の改善活動が本格的にはじまる

２．従来の改善の限界

　改善コンサルタントとしての悩み／ＫＺ法の原点となった改善／ＫＺ法で経営成果が出た10社／中小メーカーが生き残るためには「改善力」が必要／従来の改善手法が機能しない／中小企業に求められる改善の条件

３．ＫＺ法 導入のやり方

　　●カード貼り作戦の実施手順

　　(1)参加者／(2)場所／(3)生産を停止して時間を確保／(4)不要の判断基準、カードの枚数・貼り方／(5)カードが貼られたモノを現場から移動して一カ所に集める

　　●現場に現れる２つの重要なこと

　　（１）擬似的な理想の姿を示している現場／（２）カードが貼られた問題のかたまりとしてのモノの集まり

　　●生産再開のための活動

　　（１）不要品／（２）不急品／（３）要品

　　●進める手順

　　（１）社長がこの活動について十分に理解する／（２）社長が推進責任者と参加者を人選する／（３）推進責任者が活動当日の準備をする／（４）社長と推進責任者による参加者への説明／（５）全員で問題があるモノにカードを貼る／（６）カードが貼られたモノをライン外に搬出する／（７）カードが貼られたモノを前にして全員で議論する／（８）社長が今後の方針と目標を示す

　　●ＫＺ法の特長

　　（１）現物を通しての行動であること／（２）全員で行なう活動であること／（３）短時間で行なう活動であること／（４）現実的な目標をわかりやすく決められること／（５）全社的問題解決の体験の場になること

　　● ＫＺ法を成功させるための経営者の役割

　　● ５Ｓの定義

　　１．整理／２．整頓／３．清掃／４．清潔／５．躾

４．カード貼り作戦の実施…実施映像ＤＶＤが参考資料として添付されています

　　〈事例１〉外注機械加工部品メーカーのＴ社

　　〈事例２〉食品・化学機械装置メーカーのＳ社
　　　　　　　カード貼り作戦の実施／三つの問題が発覚

　　〈事例３〉センサーメーカーＤ社の子会社Ｇ社
　　　　　　　親会社の社長と役員も参加／親会社の問題が顕在化

５．３社の改善成功事例

　　 ［１］親会社と子会社が協力して改革に取り組む

　　業績が低迷する中での社長就任／親会社Ｄ社と子会社Ｇ社の改革／親会社の社長・役員が子会社のカード貼り作戦に参加／カード貼り作戦から３年後のＯ会長の感想

　　 ［２］メーカー以外の成功事例

　　カタログギフト会社がＫＺ法を導入／出荷スペースにてカード貼り作戦を実施／改善の経験がない人たちが改善をスタート／Ｍ社の楽しい改善の仕掛け

　　 ［３］全社員のモチベーションを上げる

　　Ｆ社長の悩み／現場で働く人たちがアイデアをもっている／カード貼り作戦、目標１０００回／改善活動をスタート／ＫＺ法によるＫ社の変化／Ｆ社長がやりたかったこと

６．ＫＺ法実施後の「１６の改善キーワード」

　　１６の改善キーワード／まずキーワードを暗記する

　　 《７つのムダ》　１．つくり過ぎのムダ　

　　「つくり過ぎのムダ」とは／完成前の中間品が多数見つかった／誰も自分が当事者と思わずにムダを発生させている／悪循環を断ち切る／働いている人を誉めよう／生産リードタイムとモノの流れ

　　 《７つのムダ》　２．手待ちのムダ

　　　「手待ちのムダ」とは／手待ちをまず顕在化させること

　　 《７つのムダ》　３．運搬のムダ

　　　「運搬のムダ」とは／みんなでモノを外に搬出する大変さを実感する

　　 《７つのムダ》　４．加工そのもののムダ

　　　「加工そのもののムダ」とは／きれいに梱包された中間品がみつかった

　　 《７つのムダ》　５．在庫のムダ

　　　「在庫のムダ」とは／多く買い過ぎと思われる購入品が大量に見つかった

　　 《７つのムダ》　６．動作のムダ

　　　「動作のムダ」とは／ＫＺ法の終盤には、必要なモノを現場に戻すが、その時にどこに戻すかをみんなで考える>

　　 《７つのムダ》　７．不良をつくるムダ

　　　不良をつくるムダとは／工程内の不良品をどうするか／品質を確保できないために中間品を多く発生させている

　　 《動作経済の４原則》　８．距離を短くする

　　　要るモノの置き場所を決めたが、今後はどうするか

　　 《動作経済の４原則》　９．両手を同時に使う

　　　両手が付加価値を生み出すように改善

　　 《動作経済の４原則》　10．動作の数を減らす

　　　余分な動作を改善

　　 《動作経済の４原則》　11．楽にする

　　　もう一歩、踏み込んで改善

　　 《５Ｓ》　12．整理

　　　捨てないことで発生するムダ／カードが貼られたが動かせないモノ

　　 《５Ｓ》　13．整頓

　　　ＫＺ法導入後の整頓とは／ベテランの作業場が整頓されていない

　　 《５Ｓ》　14．清掃

　　　掃除がしやすく汚れにくい職場を目指す

　　　《５Ｓ》　15．清潔

　　　理想の職場を維持する

　　　《５Ｓ》　16．躾（しつけ）

　　　好循環を生み出す会社風土

７．ＫＺ法 まとめ　

　　　　［１］ＫＺ法を支える改善のための原理原則

　　　　　(1)経営トップの強力なリーダーシップと全員参加／(2)現場に真の問題が存在する／(3)問題の認知、現状把握とめざす姿（理想）の明示／(4)現場・現物による問題の認知がすばやい解決行動を生む／(5)現場・現物によるコミュニケーションが最も効果が上がる／(6)買う原材料・部品のモノから売るモノまでのモノの流れに切り込むことで経営成果につながる

　　　　［２］経営成果に至る改善がはじまる

　　　　　ＫＺ法を導入した会社が一カ月後、一年後にどう変わったか

　　　　事例１．Ａ社（自動車関連機器メーカー・売上８０億円・社員２００名）

　　　　事例２．Ｔ社（センザー製造・売上５０億円・社員１２０名）

　　　　事例３．Ｒ社（精密プレス金型製造・売上５億円・社員３０名）

　　　　事例４．Ｋ社（自動車部品製造・売上４億円・社員２０名）

　　　　事例５．Ｎ社（食品製造・売上４０億円・社員１２０名）

　　　　事例６．Ｚ社（自動車ボディ試作製造・売上７０億円・社員１９０名）

　　　　事例７．Ｓ社（食品製造機器製造・売上１４億円・社員５０名）

　　　　事例８．Ｇ社（センサー製造・売上２５億円・社員２００名）

　　　　事例９．Ｆ社（製かん業・売上６億円・社員３５名）

　　　　事例10．Ｍ社（測定器製造・売上１４０億円・社員１２０名）

　東京工業大学卒業後、大手自動車メーカーにて、一貫して改善を担当。

　その手腕を見込まれて、社命にてスタンフォード大学大学院に留学、最新の生産効率改善（ＩＥ）を学ぶ。

　帰国後、若くしてＩＥ責任者として、全国の主力工場を指導し、抜群の成績をあげる。

　１９９１年改善コンサルタントとして独立。

　家電、食品、ＩＴ関連メーカーなど、さまざまな中小メーカーの工場に深く入り込み、現場の人たちと一緒に悩み考えながら、改善を進める実践指導に、社長、工場長はもとより現場の人たちから絶大な信頼をよせられる。

　現在、中小企業のドロ臭さと、最新鋭の工場ラインの双方を熟知した手腕に、国内だけでなく欧米、中国、アジアの工場の指導に東奔西走する毎日をおくっている。

　また、独自の改善手法「ＫＺ法」を論文にまとめ、２００６年慶応義塾大学工学部より博士号を授与される。

　１９５１年東京生まれ、改善コンサルタンツ常務取締役チーフコンサルタント。

　立命館大学大学院ビジネススクール客員教授。技術士（経営工学）。工学博士。日本経団連主催洋上研修講師。

　主な著書に、「最強のモノづくり（共著）」（日本経営合理化協会出版局）
　　　　　　　　　　　「現場のコトバ」（中経出版）　
　　　　　　　　　　　「現場改善入門」（以上、日本能率協会マネジメントセンター）
　　　　　　　　　　　中国語訳「現場改善入門」（机機工業出版社）
　　　　　　　　　　　「現場の問題解決マニュアル（共著）」（日本経団連出版）
　　　　　　　　　　　ビデオ「５Ｓでつくる高収益工場」　（日本経営合理化協会ＡＶ局）　

　雑誌「経営システム」に掲載された「私が考える日本の製造業の将来」が２００４年度（社）日本経営工学会特別賞（経営システム賞）を受賞。