まえがき

第一章　「ひと中心」に立ちかえれ

　　　　１　「ひとの、ひとによる、ひとのため」の利益追求　
　　　　　　　　「効率・マネー中心」から「ひと中心」へ／鬼手仏心の経営／
　　　　　　　　不本意なひと

　　　　２　経営の目的は人件費と利益の同時獲得にある　
　　　　　　　　マネーは「ひと」が生み出す／経費は付加価値の前倒しである／
　　　　　　　　企業活動の目的は「人件費」と「利益」の獲得にある

　　　　３　大企業のアキレス腱　
　　　　　　　　大企業は旧式の成功モデルで固まってしまった／
　　　　　　　　管理部門優位という勘違い／社員の意識改革は容易ではない

　　　　４　中小企業有利の時代がやってくる　
　　　　　　　　中小企業の五つの強み／
　　　　　　　　中小企業に経営のモデルチェンジのチャンスがやってきた／
　　　　　　　　「消費者」ではなく「生活者」

第二章　「差異」を生む経営法

　　　　１　経営の中心を「差異」づくりに切り換える
　　　　　　　　経営者にまず要求されること／差異と差別／
　　　　　　　　大いなる調和を目指して／
　　　　　　　　「働く場」の差異づくり／同業者との連携の「場」づくり／
　　　　　　　　「測定できないもの」の大事さ

　　　　２　仕事場の「差異」づくり
　　　　　　　　会社に「気」を持ち込む／ひとを思いやる心／挨拶の効用／
　　　　　　　　四つの挨拶／ひとの話をきちんと聞く／合わせる文化／
　　　　　　　　心のボードに書く／掃除で立ち直る／
　　　　　　　　「思いやりのこころ」が生まれた／
　　　　　　　　５Ｓを活かす社長と活かせない社長

　　　　３　会社には個性がなくてはならない
　　　　　　　　個性を活かす時代／個性的な経営者／個性的な会社／
　　　　　　　　会社の「個性」は社長がつくる



第三章　お客さまに選ばれる「差異」づくり

　　　　１　良品と反悪品をニッチ市場に提供する
　　　　　　　　資生の業／不具合の修復ビジネス／反悪品（Anti-Bads）の魅力

　　　　２　お役に立つことが「めしのタネ」
　　　　　　　　金型製作の仕事を中国にとられて／業種転換をねらって／
　　　　　　　　専務の猛反対／
　　　　　　　　新たな出会い／新しいめしのタネ

　　　　３　お客さまから選ばれる差異が利益を生む　
　　　　　　　　なぜルイ・ヴィトンは売れるのか／経営差異の発生源／
　　　　　　　　販売における差異づくり／東濃ひのきと木匠塾／
　　　　　　　　お客さまの求める差異さがし／経営課題の在庫チェック



第四章　固有技術から利益を生み出す

　　　　１　増収増益をつづける固有技術の優れもの
　　　　　　　　差異を強める技術／固有技術をつける三つの視点

　　　　２　固有技術の共有化が差異になる
　　　　　　　　知恵の共有／暗黙知を明示知に／
　　　　　　　　個々の経験を固有技術にまとめる

　　　　３　モノづくりの過程で固有技術を積み上げる
　　　　　　　　モノづくりの過程で技術の差異を積み重ねる／
　　　　　　　　看護婦の苦労に目をつける／工場と工場の分岐点／
　　　　　　　　「共創型工場」の時代／モノづくりの場をどう変えていくか



第五章　共創から利益を生み出す

　　　　１　企業間のタテ関係が崩れだした
　　　　　　　　タテ社会の風土／タテ割り組織が崩れだした／
　　　　　　　　ヨコの同志的連携がはじまった／共創するための連携／
　　　　　　　　一万社の町工場ネットワーク／共創による差異づくり

　　　　２　連携する仕事を明確にせよ
　　　　　　　　自社を顧客満足に直結する体制に変える／
　　　　　　　　これからのタテ系列会社の進むべき方向／
　　　　　　　　自主独立で世界を相手にできる経営タイプと連携／
　　　　　　　　完成商品市場提供型と製造技術
　　　　　　　　専業型／連携する相手は不変ではない／
　　　　　　　　産・学・官の連携に目をつけよ

　　　　３　共創がすでに始まっている
　　　　　　　　製本会社がリーダーの共創連携／
　　　　　　　　有限会社とＮＰOとの同志的連携／
　　　　　　　　タイの現地企業と共創する



第六章　業績を伸ばす役割経営

　　　　１　経営者の役割は何か
　　　　　　　　役割賃金がなぜ注目され出したのか／役割を果たすということ／
　　　　　　　　オーナーの経営理念／オーナー経営者の役割／
　　　　　　　　経営者は「場」を提供するひとである／自社の役割を決める

　　　　２　人事の中心に「役割」を置く
　　　　　　　　カネと生き甲斐／業績をあげるための役割人事制度／
　　　　　　　　ピラミッド型人事の制度疲労／
　　　　　　　　自部門の目標達成だけでは不十分／
　　　　　　　　中間管理職の役割が変わった／
　　　　　　　　年功序列賃金の限界

　　　　３　これからのフラット組織と四つの専門職集団
　　　　　　　　すべての仕事を四つに分ける／経営専門職の役割／
　　　　　　　　管理専門職の役割／専任専門職の役割／実践専門職の役割／
　　　　　　　　会社の規模のちがいと四つの専門職群




　　第七章　役割賃金の決め方

　　　　１　役割グレードの自社に合った決め方
　　　　　　　　役割を果たす職能の違いを等級で示す／
　　　　　　　　Ｋ社の役割職能等級の決め方／
　　　　　　　　各職能等級の水準（level＝レベル）を決める／
　　　　　　　　職務と職掌について／
　　　　　　　　役割人事制度で求められる「職能」

　　　　２　役割をどう果たしたか評価する
　　　　　　　　役割を評価するポイント／協働先の役割評価／
　　　　　　　　各組織単位の役割評価／四つの専門職の役割評価

　　　　３　個人の役割をどう果たしたか評価する
　　　　　　　　専門職の業績等の評価／役割職能開発の評価／勤務行動評価

　　　　４　役割賃金の決め方
　　　　　　　　これまでの定期昇給と絶縁する役割賃金制度／
　　　　　　　　賃金総額の決め方／A社の人件費総額の決め方／
　　　　　　　　役割賃金の体系／役割基本給の決め方／
　　　　　　　　定期昇給とベースアップ／賞与の決め方／初任給の決め方／
　　　　　　　　役割人事・賃金制度を運用するポイント
　　　　　　


第八章　経営ルネサンス

　　　　１　管理なくして繁栄なし
　　　　　　　　商売と経営／儲けが出るように「管理」する／管理ルネサンスの時代

　　　　２　個人が希望する役割と会社の求める役割のすり合わせ
　　　　　　　　変質劣化した目標管理制度／役割経営での目標管理制度／
　　　　　　　　個人の希望と会社の希望のすり合わせ

　　　　３　協働のための組織のヨコ管理
　　　　　　　　組織管理の三段階／ピラミッド組織管理から役割管理へ

　　　　４　カネの切れ目は“運”の切れ目
　　　　　　　　銀行調達から連携調達へ／グループ金融／
　　　　　　　　神戸コミュニティ・クレジットの融資の仕組み／少人数私募債／
　　　　　　　　少人数私募債による同志的連携／
　　　　　　　　Ｋ社の少人数私募債による経営革新

　　　　５　会社を継ぐことは生命を継ぐこと
　　　　　　　　会社の生命を継ぐ／自社＆自己年表の作り方／
　　　　　　　　経営理念の中身を伝える／
　　　　　　　　ライバルとパートナー／自分史をみつめる／あとがきにかえて

　　　　　　　　著者紹介