JMCA 日本経営合理化協会 出版局―社長だけの為の手作り実務書・社長の為に、本当に役立つ実務だけを厳選して出版―

第一章　まずは絶対に赤字を出さない経営

思うように利益を出せない社長は、むずかしい理屈を考えるよりも、まずはシンプルな経営原則にもどって、確実に実行することである

景気分析や高度な経営戦略より大事なこと 粗利益15％を割る主力商品 他社仕入140円のものを自社で造ると185円 赤字を出しやすい社長のタイプ いま第一優先で社長がやるべきこと 経営のものさしを持つ 経営の実態を示す三つの書類　 黒字、赤字の要因が直ちに分かるものさし 会社の健全性が分かる資金繰りのものさし 増益の方向を決めるものさし 年計グラフの作り方 変化をキャッチするアンテナ 社員の心を合わせる 業界不振の中で売上倍増 中小企業に幹部候補が自ら育ってくるのを待つ余裕はない 社長が急病で倒れて 倒産寸前の会社を任される 再建社長を引き受ける四つの条件 給与を上げると業績も上がる　 若者の能力を発揮させる仕組みが会社発展の基

第二章　儲かって元気の出る経営へ

会社の成長は、社長と社員の元気の源である。社長は会社を成長させる最適な手立てをつねに打ち出して、実践しつづけなければならない。このとき「自社の強みを最大に活かすこと」と「小が大を喰う展開」を忘れてはいけない。

何としても次の収益源をつくる 社長は次の収益源をつくる人である 会社を元気にする新収益源はどこにあるか 小が大を喰う事業展開 「いかに売るか」でなく、「なぜ買うか」 良い米を安く売るシステムづくり したたかな算段 大手がマネできないバス旅行企画を新たな収益源に 手作りパンフレットで売る 小が大を喰って伸びる急所 大の欠陥をつく 大企業五つの弱点 私のとった手 客層を変えて新たな収益源を創る 建設機械から老人介護用品へ 新たな収益モデルをどうつくるか なぜうまくいったのか 地域を変えて新たな収益源を創る 商圏を札幌から長野へ移す 苦渋の決断と「経営のものさし」 松本から長野へ 強化プラスチックタンクから先端複合材料の精密部品へ 価格競争に巻き込まれて 先端複合材料製品への取り組み 新収益源をつくる中小企業の留意点 得意先の多角化から新事業の掘り起こし 新収益源開発の留意点

第三章　社長と社員の心を合わせる実践策

すべての社員の心を結集し、力以上のものを発揮してもらおうと思ったら、「会社が発展すれば己の将来も開ける」仕組みにし、年功序列の処遇を明日から一変させることである。

一般社員を元気にする実践策 実践から得た方法 給与の不合理を正す 会社が発展すれば自分の未来が開ける 幹部を元気にする実践策 幹部の数を増やす 幹部は社長の分身 幹部には高給をはずめ 幹部の給与は一般社員より一段と高くする 一夜にして営業部長が元気になった理由 幹部に株をもたせ、配当を行う S社の持株制度規約 田中流の幹部の鍛え方 幹部教育は社長自らが行う 私のやり方 人はどこまでも育っていく 欠点のウラに隠れた長所をむりやり見つけよ 幹部にどういう仕事をやらせるか 実力幹部の揃え方 わが社の幹部としてやるべき仕事を決める 課長の職務の決め方（D社の実例） 支店長の職務（F社の例） 具体的な月次目標を与える

第四章　やる気にさせる賃金決定

中小企業で働く人たちは、懸命に努めて会社を大きくし、大企業では望めないような昇進や昇給を期待している。それに応えて、年齢や学歴や勤続年数にかかわらず、「自分の努力が実る」賃金体系を早急に導入すべきである。

賃金のどこをどう見直すか 賃金環境が様変わりした 年功廃止で給与15％ダウン 私の提案のポイント 社長の決断なくしてスピード改革なし 賃金見直しによる変化 新しい賃金体系導入の手順 新しい賃金体系策定の手順 基本的な考え方を共通認識とする 組織の簡素化とそれぞれの部門の責任者を決める 能力格付表の作成 全社員の格付をする 格付する際の留意点 本給の具体的決め方 本給を決める前提 本給の決定 個人の支給額の決定 加給の決め方 本給が高くなった人の取り扱い 新入社員と調整加給 格付評価の比較 格付評価比較グラフが示すもの 新賃金体系の活用 昇給をどのようにやるのか 昇格者の具体的な決め方 将来を見据えた昇格 降格基準 ベースアップとベースダウンの実務 業種による例外をどう扱うか 年俸制 田中式賃金体系を導入して総給与額は減るか増えるか 勤務時間の厳正化 賞与支給の決め方 賞与は社員に対する利益配分 賞与総額は予想利益の三分の一以内とする 支給割合について 決算賞与 決算賞与は個人や部門別の業績格差をつけない 退職金について 資金繰りを圧迫する退職金制度 退職金制度の廃止を考える

第五章　確実に増益させる部門別収益管理のすすめ方

わが社の利益目標を確実に達成するには、大きなゲタをはかせた目標を一方的に押しつけるよりも、営業・製造・管理の部門別に独自の目標を与え、自主的に達成させる仕組みを導入することである。

なぜ部門別収益管理にすると増益になるのか 経理がつくる数字から社長が動かす数字へ 部門別収益管理の導入で、赤字が一年で黒字に 部門別収益管理ができる組織づくり トップの意思が末端まで伝わり、自主的に活動できる仕組み 簡素で効率的な組織編成 ラインとスタッフの位置づけを明確にする 連絡網のようなこれまでの組織 本社管理部門の収益管理の急所 本社販管費も別個の部門損益として立てる 社長はムリを承知で本社の販管費を圧縮せよ 管理費のここに目をつけろ 製造（仕入）部門の収益管理の急所 内部仕切価格は社長みずから決定する 内部仕切価格の戦略的判断 飲食業と卸売業の仕切価格を決めるポイント 営業部門の収益管理の急所 営業部門別の月次管理は販売戦略上、極めて有効 全体コメントの作成 問題営業拠点への手の打ち方 部門長による月次決算会議 第一ビルメンテナンスの部門別収益管理の事例 業績飛躍のきっかけとなった部門別収益管理 なぜ部門別収益管理を導入したか 前提となった組織と賃金体系の整備 社員への導入教育をどうやったか 年度ごとにスキルアップしていく 同社の部門別月次収益管理の具体的なすすめ方 「支店別実績表」による部門別総合コメント 幹部会議による実績報告 部門別管理は全社の一体感を生む

第六章　経営の長期展望

社長は神さまではないから、激変する企業環境の中で、わが社の三年先すら正確には予測できない。しかしわが社の5年・10年先の未来像を、絶えず絶えず考えつづけていると、考えようとしなかった社長とでは、格段の業績差がつくのである。

わが社のすすむべき方向を決める3 経営理念は悟りである 創業者の思いを込めた経営理念 行動指針となる経営理念 未来ビジョンが会社発展の原動力 未来ビジョンの定め方 未来ビジョンを長期事業構想書にまとめる わが社の経営姿勢の確立 最悪の事態に備える 社長の急逝 社長の急病 取引先の倒産 内紛 手形の不渡り 不慮の災害 内部不正 後継者の育成 オーナー会社は、子息が継ぐのが天命 七○歳前に社長職を息子に譲る 娘を後継者にする場合 役員の定年制を設けて若返りをスムーズに 後継者の育成法 会長職のすすめ 経営移譲と会長職 中小企業は経営移譲を困難にしている 交代時期 会長の権限と職務 会長の職務 日常活動 会長と社長の関係　 社長の成長を見守り、すべてを譲る時期を誤らない

第七章　経営者の天命

一生の仕事として、社長という業を選んだからには、思う存分に社長人生を堪能し、悔いのない生涯をおくりたいものである。

社長の器として一番大事なこと 人を育てる雅量 人を用いる源 経営者の改めるべき口グセ 激務を癒すもの 仕事と趣味 盆栽と経営 ゴルフ道楽 健康管理 社長の天命 五○にして天命を知る なぜ七○歳で故郷に帰ったのか あとがきにかえて 【巻末資料】　N社の職務等級格付基準（例）

「社長として断固なすべき6つの仕事」　序

　経営のアドバイス役に専念するようになって早くも一五年が過ぎます。

　私は専門家でも評論家でもなく一介の経営人にすぎませんが、同じ経営者の悩みだけに、私ならどう手を打つか真剣に考えてお答えしてきました。

　すると短い期間に業績を大きく伸ばす経営者が増えだし、身に余る感謝の言葉をいただくことが、いつか私の生きがいになってしまいました。

　私のアドバイスの柱となるものは極めてシンプルです。

　すなわち「社長として断固やらなければならない六つの仕事」を、実際にやっているのか、やっていないのかを確認して、やっていない仕事を直ちに実践していただく。それだけで会社の業績が必ずよくなるのです。

　六つの仕事とは、

　一、絶対赤字を出さない経営

　二、成長するために新たな収益源を創り出す仕事

　三、社長と社員の心をひとつに合わせる仕事

　四、社員の努力が実るような賃金決定

　五、利益目標を確実に達成させる部門別収益管理

　六、経営の長期展望と将来進むべき方向を決める仕事

　の六項目に集約できると、私は考えています。

　これから、それらの一つ一つについて、経営者の皆さんのお役に少しでも立つよう、一生懸命にお伝えしたいと思います。

　文章を書くことが専門ではないので、言い過ぎたり不適切な表現があるかもしれません。しかし、これから書くことはすべて私の実体験に基づいた飾らない事実です。

　本書の内容が一人でも多くの経営者の共感を得て、経営の具体的な手がかりになれば、著者としてこんな幸せはありません。

二〇〇五年一月吉日　新春を迎えて
田中久夫