JMCA 日本経営合理化協会 出版局―社長だけの為の手作り実務書・社長の為に、本当に役立つ実務だけを厳選して出版―

まえがき

第1章　中国・アジアより良いモノを安く速くつくる

1　利益を出す体質に変える
T社長の決意／T社長の話／常識をうち破れ／収益を上げる原点／目指すは「一気通貫」／社長がやらずして誰がやる／改善は難しいから儲かる

2 《モノづくりの革新》3つの重要キーワード

ナンバーワン商品で利益を出せる体制 会社そのものが商品／2社購買から1社集中へ スピード││リードタイムゼロ 「データ」「情報」「現実」／開発リードタイム／モノづくりに適した組織 柔らかさ（フレキシビリティ） 「管理」から「脱管理」へ

第2章　モノづくり【7つの革新】

【モノづくりの革新1】	プロダクトアウトからマーケットインへ 原価と売値／《革新1のポイント》
【モノづくりの革新2】	「在庫はこれ以上減らせません」と担当者が言った量からさらに5割減らす 生産性と在庫／間接部門の効率化／《革新2のポイント》
【モノづくりの革新3】	多品種少量生産でなおかつ利益を出す 見込み生産から受注生産へ／《革新3のポイント》
【モノづくりの革新4】	規模を拡大するための設備投資はやらない 設備の変動費化／《革新4のポイント》
【モノづくりの革新5】	ダウンサイジング（戦略的規模縮小） 営業と工場を直結させる／「外注か内製か」「海外か国内か」の判断基準／ファブレスとEMS／分配される人を減らす／《革新5のポイント》
【モノづくりの革新6】	社長の目で見る管理 静的標準と動的標準／《革新6のポイント》
【モノづくりの革新7】	トヨタ生産方式の本質を学べ 「マニュアル」と「ノウハウ」の違い／《革新7のポイント》

第3章　社長の目で見る管理

1　まず自分の会社のレベルを理解する
一気通貫の全体像／一気通貫の6段階レベル・レベル0（ダンゴ生産）・レベル1（工程内の流れ）・レベル2（工程間の流れ）・レベル3（工場内の流れ）・レベル4（工場間の流れ）・レベル5（お客様への流れ）・レベル6（一気通貫の流れ）／「社長の目で見る管理」の第一歩は5Sの実践

2　目で見る「5S」の手順

「整理」／見える管理を使った整理の進め方／生きた情報は現場にある 「整頓」／作業者のための整頓／社長のための整頓／「先入れ先出し」の拡大展開／社長の目で見る「安全」と「保全」／モノの流れを知るための「工程表示」 「清掃・清潔・躾」

第4章　レベル0　今でも多くみられるダンゴ生産

「見かけの能率」と「真の能率」／社長が陥りやすい間違った考え方／ダンゴ生産になった理由／工場にはたくさんの無駄がある／ダンゴ生産からの脱皮と社長の覚悟

第5章　レベル1　工程内の流れをつくる

ダンゴ生産から流れ生産へ／食品会社P社の改善例／レベル1の平準化／一回つかんだら離さない／F社の機械加工工程の例／設備の内製化／組立工程の例／一人生産／流れ生産に必要な6原則／流れ生産に必要な仕組み／1.品質とポカヨケ／品質保証の考え方／2.知恵のついた自働化／人の作業を自働化するための改善ステップ／3.アンドン／4.標準作業

第6章　レベル2　工程間の流れをつくる

組織をまたぐ改善／サイクルタイム生産／電機加工組立S社の例／同期しない工程間をつなぐ／品質の造り込み／現場の自律調整機能／リリーフ作業（埋め草）とリリーフ作業者／段取り改善／内段取りと外段取り／経済ロットと段取り改善／工程間の流れをつくる仕組み／運搬の方法

第7章　レベル3　工場内の流れをつくる

機能別職場から製品別職場へ／化粧品製造会社B社の場合／7つの無駄に従って改善／目標達成率8割で満足するな

第8章　レベル4　工場間の流れをつくる

工場が直接受注し出荷する／国際分業のやり方／Wグループ会社の例／工場間の流れをつくるポイント／問題点の顕在化と改善

第9章　レベル5　お客様への流れをつくる

「売り」と「造り」を直結させる／コンビニエンスストアーにお弁当を納入しているL社の例／医療品製造M社の改善／営業サイドの問題／お客様への流れをつくるための平準化・同期化／間接業務の合理化

第10章　レベル6　一気通貫の流れをつくる

設計とのつながりを完成させる／技術力と競争力／在庫を増やさないで商品ラインアップを充実させる／雑貨化しない商品／開発期間の短縮／モノづくりの原点

　

　大きな時代の転換点には、必ず、新しい経営手法なるものが登場します。

　1971年のニクソンショック、74年のオイルショック、そしてバブル崩壊のときも、いくつかの経営手法が救世主のように現れ、そしていつのまにか消え去っていきました。

　私はこの16年間に、数百社の会社を見てきましたが、どこの会社も苦しい時代になると藁をも掴む気持ちで新しい手法を導入するものです。しかし、それを体質として定着させた会社は、驚くほど少ない。

　そもそも、会社の体質を、いい時はいいなりに、悪い時は悪いなりにと都合良く変えることはできません。とかく会社が儲かっているときは何もしないで、悪くなったら何かをしようとする会社が多いものです。

　反対に、継続的に利益を出している会社は、儲かっている時も厳しく、儲からない時も厳しく、常にモノづくりの原理原則に従って、努力しつづけています。

　要するに、体質強化というものは、新しい経営手法を導入して目先の利益を残せれば良しとする考え方では、できないということです。

　変化の激しい時代にあっても強いといわれる会社は、たんに「利益を残す」ということだけでなく、・仕事を残す・あるいは・人を残す・という大きな信念で貫かれているものです。

　本書『最強のモノづくり』は、会社の体質を根底から強化するモノづくりについて、その原理原則と具体的手法を述べたつもりです。

　厳しいことをいうようですが、今回の転換点が、最後のチャンスでありチャレンジです。

　本物だけが生き残る時代に入りました。そして、今までの転換点には、復活のチャンスがありましたが、今回は日本が中国・アジアのモノづくりを育てていますから、ここで負けると元には戻れません。

　ここで中国・アジアのモノづくりについて、ひと言いっておきます。

　現在の中国・アジアは、機械を提供してもらって、さらに方法論も丁寧に教わってというように、苦労が少ない中でのモノづくりをおこなっています。つまり、中国・アジアのモノづくりには知恵が入っていません。

　ですから昔日本で起きたことが、そのまま今の中国・アジアで起きているわけではないのです。

　たとえば、昭和11年に発売されたトヨタの第1号車トヨダAA型は、創業者豊田喜一郎氏の「日本人の知恵で造る」という信念のもと、外国の車を見本としながらも、誰にも教わらず独力で造られました。このように、日本のモノづくりは、中国・アジアとは本質的な力の点で違っています。ですから、中国・アジアは恐れるに足らずといえるでしょう。

　しかし、今日の日本はかつての力を忘れつつあります。

　儲かっていた時代に、モノづくりをシステム化し、その力を錯覚して、いつのまにか忘れてしまったのです。

　ですから、その力をもう一度呼び起こす必要があります。

　そして、これからの日本は、技術でモノを造らなければなりません。ここでいう技術とは、在庫をもたずに造る技術、多品種少量を安く造る技術、少人数で造る技術、短納期で造る技術、固有技術、要素技術など、あらゆる技術を指します。

　当然、生半可な努力ではおいつかず、社長をはじめ全員が重荷を背負うことになるでしょう。しかし、最強のモノづくりをめざして、会社を研ぎすますしか方法は残されていないのです。

　本書では、前半部分において、経営全体の方向性とモノづくりの革新のポイントをご理解いただき、後半から、時代の変化に強い「在庫をもたず多品種少量で利益を最大化する一気通貫のモノづくり」の手法をレベル別に解説していきます。

　正直に申しあげて、「最強のモノづくり」は紙に書いて教え尽くせるほど簡単なものではありません。しかし、一人でも多くの読者に深く理解していただきたいと思い、全力をあげて解説したつもりです。

　まずは、モノづくりを通じて、本書が貴社の発展に役立てば幸いです。

平成13年10月吉日

改善コンサルタンツ株式会社
代表取締役社長　御沓佳美