JMCA 日本経営合理化協会 出版局―社長だけの為の手作り実務書・社長の為に、本当に役立つ実務だけを厳選して出版―

1．メーカー経営者の悩み

M社長との出会い／A社におけるKZ法の実施／目前にあらわれたA社の問題／現場・現物を前にしてみんなで議論／A社の改善活動が本格的にはじまる

2．従来の改善の限界

改善コンサルタントとしての悩み／KZ法の原点となった改善／KZ法で経営成果が出た10社／中小メーカーが生き残るためには「改善力」が必要／従来の改善手法が機能しない／中小企業に求められる改善の条件

3．KZ法 導入のやり方

●カード貼り作戦の実施手順
(1)参加者／(2)場所／(3)生産を停止して時間を確保／
(4)不要の判断基準、カードの枚数・貼り方／
(5)カードが貼られたモノを現場から移動して一カ所に集める

●現場に現れる2つの重要なこと
（1）擬似的な理想の姿を示している現場／
（2）カードが貼られた問題のかたまりとしてのモノの集まり

●生産再開のための活動
（1）不要品／（2）不急品／（3）要品

●進める手順
（1）社長がこの活動について十分に理解する／
（2）社長が推進責任者と参加者を人選する／
（3）推進責任者が活動当日の準備をする／
（4）社長と推進責任者による参加者への説明／
（5）全員で問題があるモノにカードを貼る／
（6）カードが貼られたモノをライン外に搬出する／
（7）カードが貼られたモノを前にして全員で議論する／
（8）社長が今後の方針と目標を示す

●KZ法の特長
（1）現物を通しての行動であること／（2）全員で行なう活動であること／
（3）短時間で行なう活動であること／
（4）現実的な目標をわかりやすく決められること／
（5）全社的問題解決の体験の場になること

●KZ法を成功させるための経営者の役割

●5Sの定義
1．整理／2．整頓／3．清掃／4．清潔／5．躾

4．カード貼り作戦の実施…実施映像DVDが参考資料として添付されています

〈事例1〉外注機械加工部品メーカーのT社
〈事例2〉食品・化学機械装置メーカーのS社
         カード貼り作戦の実施／三つの問題が発覚
〈事例3〉センサーメーカーD社の子会社G社
         親会社の社長と役員も参加／親会社の問題が顕在化

5．3社の改善成功事例

［1］親会社と子会社が協力して改革に取り組む
業績が低迷する中での社長就任／親会社D社と子会社G社の改革／親会社の社長・役員が子会社のカード貼り作戦に参加／カード貼り作戦から3年後のO会長の感想

［2］メーカー以外の成功事例
カタログギフト会社がKZ法を導入／出荷スペースにてカード貼り作戦を実施／改善の経験がない人たちが改善をスタート／M社の楽しい改善の仕掛け

［3］全社員のモチベーションを上げる
F社長の悩み／現場で働く人たちがアイデアをもっている／カード貼り作戦、目標1000回／改善活動をスタート／KZ法によるK社の変化／F社長がやりたかったこと

6．KZ法実施後の「16の改善キーワード」

16の改善キーワード／まずキーワードを暗記する

《7つのムダ》　1．つくり過ぎのムダ
「つくり過ぎのムダ」とは／完成前の中間品が多数見つかった／誰も自分が当事者と思わずにムダを発生させている／悪循環を断ち切る／働いている人を誉めよう／生産リードタイムとモノの流れ

《7つのムダ》　2．手待ちのムダ
「手待ちのムダ」とは／手待ちをまず顕在化させること

《7つのムダ》　3．運搬のムダ
「運搬のムダ」とは／みんなでモノを外に搬出する大変さを実感する

《7つのムダ》　4．加工そのもののムダ
「加工そのもののムダ」とは／きれいに梱包された中間品がみつかった

《7つのムダ》　5．在庫のムダ
「在庫のムダ」とは／多く買い過ぎと思われる購入品が大量に見つかった

《7つのムダ》　6．動作のムダ
「動作のムダ」とは／KZ法の終盤には、必要なモノを現場に戻すが、その時にどこに戻すかをみんなで考える>

《7つのムダ》　7．不良をつくるムダ
不良をつくるムダとは／工程内の不良品をどうするか／品質を確保できないために中間品を多く発生させている

《動作経済の4原則》　8．距離を短くする
要るモノの置き場所を決めたが、今後はどうするか

《動作経済の4原則》　9．両手を同時に使う
両手が付加価値を生み出すように改善

《動作経済の4原則》　10．動作の数を減らす
余分な動作を改善

《動作経済の4原則》　11．楽にする
もう一歩、踏み込んで改善

《5S》　12．整理
捨てないことで発生するムダ／カードが貼られたが動かせないモノ

《5S》　13．整頓
KZ法導入後の整頓とは／ベテランの作業場が整頓されていない

《5S》　14．清掃
掃除がしやすく汚れにくい職場を目指す

《5S》　15．清潔
理想の職場を維持する

《5S》　16．躾（しつけ）
好循環を生み出す会社風土

7．KZ法 まとめ

［1］KZ法を支える改善のための原理原則
     (1)経営トップの強力なリーダーシップと全員参加
     (2)現場に真の問題が存在する
     (3)問題の認知、現状把握とめざす姿（理想）の明示
     (4)現場・現物による問題の認知がすばやい解決行動を生む
     (5)現場・現物によるコミュニケーションが最も効果が上がる
     (6)買う原材料・部品のモノから売るモノまでのモノの流れに切り込むことで
        経営成果につながる

［2］経営成果に至る改善がはじまる
KZ法を導入した会社が一カ月後、一年後にどう変わったか
     事例1．A社（自動車関連機器メーカー・売上80億円・社員200名）
     事例2．T社（センザー製造・売上50億円・社員120名）
     事例3．R社（精密プレス金型製造・売上5億円・社員30名）
     事例4．K社（自動車部品製造・売上4億円・社員20名）
     事例5．N社（食品製造・売上40億円・社員120名）
     事例6．Z社（自動車ボディ試作製造・売上70億円・社員190名）
     事例7．S社（食品製造機器製造・売上14億円・社員50名）
     事例8．G社（センサー製造・売上25億円・社員200名）
     事例9．F社（製かん業・売上6億円・社員35名）
     事例10．M社（測定器製造・売上140億円・社員120名）

3社のKZ法 実施ドキュメンタリー映像DVD ※約2時間

［事例1］ 外注機械加工部品メーカーT社 （80分）	［事例2］ 食品化学機械装置メーカーS社 （20分）	［事例3］ センサーメーカーG社 （20分）

　ここ数年、世の中が変化するスピードが日に日に速くなっている。

　とくに日本の中小メーカーは、取引先の海外移転、国際化による価格競争の激化、少子高齢化による熟練技能の流出と人材不足、そして昨今の原材料の高騰など、否応なしに襲いかかる変化に対して、迅速にしかも的確に対応しなければ生き残れないという非常に厳しい環境に置かれている。

　そういった現状の中で、メーカー経営者は、これまで必死の覚悟で変わろうとしてきた。

　しかし現実には、「具体的に何から始めればよいのかわからない」「社内に人材がいない」「社員がヤル気になってくれない」「自分で指導できない」「何かをしようにもお金も時間もない」といったことで、対応できずに悩んでいる経営者が多い。

　一方、私はバブル崩壊後の1992年、大手自動車メーカーを辞め、念願だった改善コンサルタントして独立し、自動車部品、家電、食品、IT関連など、さまざまな中小メーカーの改善にかかわってきた。

　しかし、当初なかなか自分が思い描いたような経営成果があげられず、「いったいどうすれば働く人たちのヤル気を引き出し、経営に直結する大きな成果を上げることができるのか」を考え、悶々と暗中模索する日々が長く続いた。

　そういうなか、ある偶然がきっかけとなって、KZ法（全社的改善）という新たな改善手法を発見するにいたったのである。

　このKZ法とは、5Sを土台にするものの、従来の5S活動あるいはTQC活動やTPM活動などとはまったく違う、総合的かつ全社的な改善活動である。

　簡潔に説明すれば、「メーカーにおける会社全体の問題は現場現物にあらわれる」という考え方をもとに、まず社長が先頭に立って、社員と一緒に3時間の活動をおこない、それによって全社的な問題、たとえば、モノづくりはもちろんのこと、設計の問題、購買の問題、営業の問題、管理の問題といった経営全体の問題を顕在化させ、全員で現場現物を通じて、会社の問題を認識する。

　そして、その活動を一つの起爆剤として、部門間の壁を打ち破り、全社に高いモチベーションを湧き起こして、全員で経営成果に直結する全社最適の改善をおこなうというものである。

　言葉でいうと、「何だそんな簡単なことか」と思う読者もいるかもしれない。しかし、私がこの手法を確立するまでに、なんと十数年の年月がかかったのである。

　いずれにせよ、今、中小メーカーにとって重要なことは、自力で生き残れる技術力や経営力を持ち、将来にわたって通用するような力を維持することである。

　言い換えれば、時代の変化に合わせて、自分で変革できる改善力を身につけることであり、そのためには、過去にない経営革新に取り組み、成功させることが必要である。

　そういう中で、本書はそれらの問題を解決する改善手法として、KZ法を中小企業のメーカー経営者に提案するのが目的である。

　ちなみに、KZ法はこれまでに40数社に導入し、その経営成果を追跡調査してきた。

　いずれの企業も、会社の問題を発見するだけでなく、参加者がイキイキと前向きに改善に取り組む高いモチベーションを生み出し、それによって会社の経営を大きく変える改善に結びつき、なかには導入後3年で10億円以上の在庫を減らし、リードタイムを3カ月から7日に短縮、さらに改善の副産物として特許を取得し、自分たちでつくった機械を販売するといった企業も出てきたのである。

　だからこそ、自信をもってKZ法をおすすめしたい。なにしろ初期投資コストはゼロ、最初の活動でかかる時間はたった3時間である。

　さらに本書は、このKZ法を本当の意味で理解していただくために、実際にKZ法を導入実施した3社の事例を映像資料として添付した。

　どれもぶっつけ本番の改善ドキュメンタリー映像である。

　このDVD映像を見ていただくだけでも、KZ法とは何か、そして、KZ法が目指すものが何かを感じ取っていただけると思う。

　とにかく、今後どんなに環境が変わろうとも、自らの強い変化対応力で生き残り、なおも勝ち進む中小メーカーが多く登場することが、日本の将来を支えると確信している。

　繰り返すが、変化の時代に大事なことは、どんな変化にも対応できる体質をつくっておくことだ。

　そういう意味では、このKZ法が、中小メーカーの一助となることを心から願うばかりである。

平成20年2月吉日
改善コンサルタント　柿内幸夫